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Schlussbetrachtung

In dieser Arbeit wurde die unternehmerische Planung und Budgetierung einer kritischen Analyse unterzogen. Dabei wurde insbesondere untersucht, inwiefern die traditionelle Form der Budgetierung den Anforderungen der Gegenwart entsprechen kann.

In diesem Zusammenhang wurden zwei neuere Ansätze zur Weiter- bzw. Neugestaltung der Unternehmensplanung, Better Budgeting und Beyond Budgeting, vorgestellt und kritisch auf deren Eignung zur Unternehmensführung untersucht. Alle drei Konzepte haben ihre Berechtigung und stehen nicht in direkter Konkurrenz zueinander. Die Effektivität und Effizienz des jeweiligen Ansatzes ist bei richtiger Anwendung weitgehend von internen und externen Faktoren abhängig. Daher muss von Fall zu Fall entschieden werden, welcher Ansatz für das jeweilige Unternehmen am besten geeignet ist.

Die aktuelle Kritik an Planung und Budgetierung erweist sich häufig als unbegründet und überzogen. Vielfach liegt die Kritik in einer zu starren Handhabung der Budgetierung oder in der Überschätzung ihrer Leistungsfähigkeit begründet. Die Budgetierung darf nicht als „in Zement gegossen“ verstanden werden, sondern als Richtlinie, die einen zum Planungszeitpunkt das Ziel erreichenden Weg aufzeigt. Anwendungsfehler dürfen nicht dem Konzept angerechnet werden. Die traditionelle Budgetierung hat ihre Vorteile in einem unternehmerischen Umfeld, das sich durch eine niedrige Dynamik auszeichnet. Da in diesem Bereich die kostengünstige Fortschreibungsplanung anwendbar ist, ist die traditionelle Budgetierung aus Effizienzgründen den anderen Methoden vorzuziehen. Des Weiteren kann sie bei einer niedrigen Dynamik, besser mit hoher interner und externer Komplexität umgehen als die anderen Verfahren. Die Kombination von Zielsetzung, Prognose und Leistungsbeurteilung in einem Instrument kann zwar zu Zielkonflikten zwischen Unternehmenszielen und Zielen der Mitarbeiter führen; trotzdem ist davon auszugehen, dass das Ausmaß von Manipulationen in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich ausfallen wird. Es muss daher untersucht werden, ob die Manipulationen ein tolerierbares Ausmaß überschreiten und fallweise Maßnahmen einzuleiten sind. Denkbare Möglichkeiten sind beispielsweise gruppenbezogene Bonussysteme oder effektivere Kontrollen. Problematisch zu sehen ist jedoch, dass die traditionelle Budgetierung sehr stark auf finanzielle Faktoren fixiert ist. Insbesondere in den heutigen Käufermärkten spielen immer mehr immaterielle Werte eine Rolle. Dennoch ist anzumerken, dass die Budgetierung ein Führungsinstrument ist und nicht den Anspruch erhebt, das Einzige zu sein. Durch zusätzliche Management-Instrumente kann die Führung stark verbessert werden. Die Möglichkeiten zur Verbesserung der traditionellen Budgetierung wurden im Kapitel 5 unter dem Stichwort Better Budgeting behandelt.

Better Budgeting stellt im Gegensatz zur traditionellen Budgetierung und Beyond Budgeting kein einheitliches Konzept dar. Es stellt vielmehr eine Sammlung von Einzelmaßnahmen dar, die an bestimmten Problemen der traditionellen Budgetierung ansetzen und diese zu beheben versucht. Das Budget als formalzielorientierter Plan wird dabei nicht in Frage gestellt. Insbesondere bietet Better Budgeting Ansätze zur Anpassung der Budgetierung an ein dynamisches Umfeld. Dies wird beispielsweise durch einen höheren Grad analytischer Neuplanung erreicht. Da diese jedoch zu einem höheren Planungsaufwand führt, muss auf eine hohe Detaillierung verzichtet werden. Ansonsten wären die Pläne bei ihrer Anwendung bereits veraltet und irrelevant. Je höher also das Ausmaß der analytischen Neuplanung, desto stärker muss auf hohe Detaillierung verzichtet werden. Dadurch verringert sich aber gleichzeitig die Möglichkeit, interner und externer Umfeldkomplexität gerecht zu werden.
Beyond Budgeting eignet sich besonders in einem Bereich hoher Dynamik, in dem die Führung durch Pläne zu aufwendig wird oder sogar versagt. Das neue Führungsmodell ist vollkommen auf Flexibilität ausgerichtet. Es verzichtet auf die Steuerung durch Budgets und bedient sich der Koordination durch Selbstabstimmung und interner Märkte. Dadurch ist Beyond Budgeting insbesondere für dynamische Branchen geeignet. Den dezentralen Einheiten wird ein Höchstmaß an Entscheidungskompetenz gegeben, um selbstständig auf veränderte Umfeldfaktoren reagieren zu können, ohne vorher einen u.U. langwierigen Genehmigungsprozess durchlaufen zu müssen. Unternehmerisches Handeln auf dezentraler Ebene setzt voraus, dass die Unternehmung über entsprechend qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte verfügt, die den neuen Anforderungen gerecht werden.
Sie müssen beispielsweise strategisch denken, Risiken eingehen, teamfähig sein und Entscheidungen treffen können.

Des Weiteren wurde aufgezeigt, dass das neue Führungskonzept durch die Selbststeuerung nur ein begrenztes Ausmaß an Komplexität bewältigen kann. Bei zu starker Komplexität, wie beispielsweise bei Verbundeffekten, führt die Selbststeuerung u.U. zu Koordinationsversagen. Beyond Budgeting bietet sich daher überwiegend für einfacher strukturierte Unternehmen und Branchen mit hoher Dynamik an.

Wie gezeigt wurde, ist weder die traditionelle Budgetierung noch Better Budgeting oder Beyond Budgeting eine Universallösung, die ohne eine Berücksichtigung des Kontextes eingesetzt werden kann. Für viele Unternehmen wird Better Budgeting die erste Wahl sein, da es keinen Bruch mit dem gängigen Führungssystem anstrebt und daher relativ kurzfristig Erfolge zeigen kann. Die Methoden, traditionelle Budgetierung, Better Budgeting und Beyond Budgeting wurden in dieser Arbeit als Reinform vorgestellt. In der Praxis sind aber auch Mischformen denkbar, da die Grenzen zwischen den Ansätzen fließend sind.

In jedem Fall muss das Management die Vorteile, Nachteile und Grenzen der einzelnen Maßnahmen verinnerlichen, um die Führungsinstrumente nicht zu überfordern. In diesem Zusammenhang ist die aktuelle Diskussion um Planung und Budgetierung positiv zu werten, da sie die jeweiligen Probleme deutlich macht. Allerdings sollte nicht der Fehler begangen werden, sich von der werbekräftigen Rhetorik der Beyond Budgeting Verfechter überrumpeln zu lassen. Letztendlich darf nicht vergessen werden, dass viele Autoren aktueller Beyond Budgeting Publikationen ein hohes Eigeninteresse an einem neuen Führungssystem haben. Beyond Budgeting als ein Konzept, welches die Einbindung vieler zusätzlicher Management-Instrumente berücksichtigt, stellt ein lukratives Geschäftsfeld für ihren Berufsstand, der Beraterbranche, dar.