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Gruppenbezogene Leistungsbewertung

Im Beyond Budgeting Konzept wird überwiegend für eine gruppenbezogene Bonusgestaltung und Leistungsbewertung plädiert.[1]

Dies ist auf zwei Hauptgründe zurückzuführen. Gruppenbezogene Leistungsbewertung soll zum einen interne Rivalitäten und Konkurrenzkämpfe mindern und zum anderen stellt sie in der heutigen Unternehmenspraxis eine gerechtere Bewertung dar. Leistungen sind äußerst selten nur einem Individuum zuzuordnen. Ein gutes Ergebnis ist überwiegend auf gute Gruppenarbeit zurückzuführen.[2]

Die gruppenbezogene Leitungsbewertung kann allerdings eine Trittbrettfahrer-Problematik hervorrufen. Grundsätzlich profitieren leistungsschwache Mitarbeiter von einer guten Gruppenleistung. Dies kann auf die Leistungsträger demotivierend wirken und zu einer Verringerung der Leistungsbereitschaft führen.[3]

Hope und Fraser verweisen ohne sachliche Argumente auf die Fallstudie Svenska Handelsbanken, die gezeigt habe, dass das Trittbrettfahrerproblem in der Praxis gering einzustufen ist. Trittbrettfahrer würden schnell entlarvt und bei Bedarf durch einsatzfreudigere Mitarbeiter ersetzt.[4] Die Generalisierung von Erfahrungen aus einer einzigen Fallstudie ist jedoch wissenschaftlich gewagt und kann daher nicht überzeugen.

Auch Pfläging hält die Trittbrettfahrer-Problematik bei den, durch hohe Flexibilität und Dezentralisierung gekennzeichneten, Beyond-Budgeting-Organisationen für unwahrscheinlich. Er schränkt jedoch ein, dass „Manager auch über die Autonomie verfügen [müssen], um sich von unfähigen oder »nicht-leistenden« Mitarbeitern trennen zu können.“[5] Mit Blick auf das deutsche Arbeitsrecht ist diese Forderung jedoch wohl eher Wunschdenken. Auf weniger stark regulierten Arbeitsmärkten könnte aber das Prinzip „hire and fire“ (wie z.B. in den USA) zur Lösung der Trittbrettfahrerproblematik Erfolg haben.