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Forecasting

Forecasting wird laut einer Studie von 1986 bereits bei 77% der Unternehmen in Form eines Soll-Wird-Vergleichs durchgeführt. Häufig dient dieser der Vorschau, ob die Budgetziele zum Jahresende voraussichtlich erfüllt werden. Ergebnislücken soll rechtzeitig mit Gegenmaßnahmen begegnet werden.[1]

Diese Auffassung von Vorschau greift im Better Budgeting zu kurz. Forecasting soll keine detaillierte, budgetbasierte Prognoserechnung sein, die auf die Erfüllung der Jahresziele gerichtet ist. Vielmehr soll es als eine schnelle Vorschauinformation gestaltet sein, die dem Management sehr aktuelle Informationen über Chancen und Risiken gibt. Forecasting soll also nur der Prognose dienen. Wenn der Forecast beispielsweise einen höheren Absatz ankündigt, als im Budgetplan angenommen, so muss das Management die richtigen Maßnahmen treffen, um diese kurzfristige Chance zu nutzen. Das Jahresziel ist dabei unerheblich.[2]

Generierung von Prognosedaten

Zur Generierung möglichst guter Prognosedaten ist es wichtig, dass sich das Forecasting nicht nur auf das Ende der Budgetperiode bezieht. Im Laufe des Geschäftsjahres wird durch dieses Vorgehen der Vorschau- und Frühwarneffekt aufgrund der abnehmenden Reichweite des Soll-Wird-Vergleichs immer geringer.[3] „Deshalb ist neben einer Hochrechnung auf das Periodenende ein rollender 12-Monats-Forecast besonders für Unternehmen mit dynamischer Aufgabenumwelt sinnvoll.“[4]

Der Vorteil der zeitnahen Informationen wird in der traditionellen Nutzung von Forecasts durch eine Reihe von Nachteilen erkauft:[5]

In der Nutzung von Forecasting im Better Budgeting Sinne werden diese Probleme weitgehend vermieden. Da das Instrument hier nicht auf die Erreichung der Jahresziele, sondern nur auf Prognose gerichtet ist, kann auf Verhandlungen auf den unterschiedlichen Managementebenen verzichtet werden.[6] Die Gestaltung des Forecasting–Prozesses ist von vielen Faktoren abhängig und kann daher nicht pauschal bestimmt werden. Als besonders gute Beispiele sind die Unternehmen Ford und Borealis aufzuführen.
Bei Ford wurde der Ansatz eines integrierten Modells gewählt. In den dezentralen Einheiten werden die jeweiligen Annahmen zur Entwicklung ihres Bereiches in eine zentrale Datenbank eingetragen. Daraus wird der Forecast errechnet und steht dem gesamten Managementteam zur gleichen Zeit zur Verfügung. Durch dieses Vorgehen wird auf das spezifische Wissen der unteren Ebenen zurückgegriffen und gleichzeitig werden verhandlungsanfällige Prozesse verhindert.
Borealis umgeht den Verhandlungsprozess mit der Durchführung des Forecastings als Stabsprozess. Die Vorschaurechnung wird mit normalen Exceltabellen erstellt und durch explizite Aufführung der Annahmen über Unternehmens- und Marktentwicklung untermauert. Dieser Prozess liefert bessere Prognosequalität bei ca. 5% des ursprünglichen Aufwands.[7]

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