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Reduktion dysfunktionaler Effekte

Wie schon in 3.8.3 kann es bei der traditionellen Budgetierung zu dysfunktionalen Effekten kommen. Dies kann z.B. in Form von Manipulationen oder eingebauten Puffern geschehen. In Literatur und Praxis gibt es ganz unterschiedliche Ansätze, die zu einer Reduktion führen sollen.

Einzelne Autoren schlagen hier z.B. die vollständige Entkoppelung der Managementboni von der Planerreichung vor.[1] Nach Sprenger sind Bonussysteme auf den grundsätzlichen Gedanken zurückzuführen, dass Mitarbeiter einen bestimmten Teil ihrer Leistungsfähigkeit dem Arbeitgeber vorenthalten. Der Bonus solle dafür sorgen, dass der Mitarbeiter seine vollständige Leistungsfähigkeit einsetzt. Weiter führt Sprenger aus, wie Bonuszahlungen auf unterschiedliche Weise dazu führen, dass Mitarbeiter nur noch ihren eigenen finanziellen Vorteil sehen und spricht sich daher generell gegen Bonuszahlungen aus.[2] Anstatt einer extrinsischen Anreizgestaltung durch Bonuszahlungen, sollte vielmehr versucht werden, die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren. Das heißt, die Arbeit sollten sie machen, weil sie ihnen Spaß macht.[3]Arbeit kann aber leider nicht immer Freude bereiten. Es wird immer wieder Aufgaben geben, die dem Mitarbeiter nicht gefallen, aber trotzdem mit Perfektion erfüllt werden müssen. In diesen Fällen hilft die Aussicht auf einen Bonus möglicherweise nicht unbedingt zu motivieren aber vielleicht wenigstens um Unmut zu vermeiden.
Ein anderer Ansatz, Anreize zu schaffen, ist die Honorierung von Gruppenleistungen.[4] Bonuszahlungen können beispielsweise von dem Erfolg der jeweils nächsten, übergeordneten Ebene abhängig gemacht werden. Dadurch werden dysfunktionale Verhaltensweisen möglicherweise gedämpft. Der Bonus wird somit weniger als Anreizinstrument, sondern eher als eine Erfolgsbeteiligung gesehen.[5] In der gesamten Diskussion um Bonuszahlungen und der daraus möglicherweise hervorgehenden dysfunktionalen Effekte kommt nach Auffassung des Verfassers dieser Arbeit ein ganz anderer Bereich der Leistungsbeurteilung viel zu kurz. Gerade bei jungen Managern ist die nächste Beförderung ein viel größerer Anreiz als eine einmalige Bonuszahlung. Wenn also die Leistungsbeurteilung weiter auf die Erfüllung fixer Zielvorgaben gerichtet ist, wird der Manager grundsätzlich einen Vorteil davon haben, die Ergebnisse besser darzustellen, als sie sind.
Fraglich ist jedoch, ob die Diskussion um opportunistisches Verhalten der Manager nicht viel zu überspitzt ist und dieses theoretische Problem in der Praxis wenig Relevanz hat. Studien zu dem Thema sind sehr widersprüchlich. In der Literatur wird häufig das Ergebnis einer Befragung von über 400 amerikanischen Unternehmen angeführt, welches besagt, dass politisches Taktieren und Manipulationen weit verbreitet sind.[6] Bei einer anderen repräsentativen Studie wurden Controller deutscher Unternehmen befragt. 72% der Controller schätzten, dass opportunistisches Verhalten seitens der Manager als „sehr gering“ oder „gering" ein. Das Ergebnis wird jedoch durch die Verfasser der Studie relativiert mit der Aussage, dass Einschätzungen, die auf das Arbeitsumfeld zielen, tendenziell schonend beantwortet werden.[7] Dennoch spricht das Ergebnis offensichtlich gegen eine generelle Verdächtigung der Manager. Das geringe Problembewusstsein der Praxis spiegelt sich in diesem Zusammenhang gut in der Tatsache wider, dass in aktuellen Praxisberichten über Neugestaltung der Planung und Budgetierung, dysfunktionale Effekte äußerst selten angesprochen werden. Letzten Endes muss sich in der Praxis gefragt werden, ob a) an die motivierende Wirkung von Bonuszahlungen geglaubt wird (dies scheint wirklich eine Glaubensfrage zu sein) und b), ob die dysfunktionalen Effekte ein Ausmaß angenommen haben, dem es sich lohnt, nachzugehen.

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